Colaboración interna… Una idea brillante
Las empresas líderes están usando la inestabilidad económica actual para cambiar sus cadenas de suministro y establecer una conexión entre los departamentos de logística interna.
Por Lisa Harrington

“Ninguna crisis grave se debe desperdiciar... es una oportunidad para hacer las cosas que usted creía que no podía hacer”, comentó Rahm Emanuel, jefe de gabinete de Barack Obama, en una entrevista para Wall Street Journal en noviembre de 2008. Desde luego, sus palabras suenan ciertas en el escenario de la cadena de abastecimiento, dado que muchas empresas están trabajando duro para enfrentar los costos, la ineficiencia y los despidos. Una de las herramientas más poderosas que he encontrado es la colaboración, no sólo en los departamentos de la cadena de abastecimiento, sino en toda la empresa. “Las empresas han tardado en reconocer la importancia de la colaboración funcional”, explica Jeff Karrenbauer, presidente de Insight, una empresa consultora de cadenas de abastecimiento y soluciones de software con sede en Washington, D.C. “Parte de eso es culpa nuestra. Cuando las personas dedicadas a la logística obtenemos una entrevista con un director general, hablamos de objetivos como la reducción de diez por ciento en los costos de cada quintal de carga consolidada. El director general puede no tener idea de lo que eso significa. Tenemos que demostrar cómo se relacionan de manera directa las cifras de la cadena de abastecimiento con los objetivos de la directiva”.

Cambiar de mentalidad
En los últimos años, las empresas han trabajado para racionalizar las conexiones y los procesos de la cadena de abastecimiento externa al vincular sus redes empresariales mundiales. El tema de la colaboración interna fue creado en las sombras. En tiempos económicos difíciles como éstos, empero, la colaboración interna adquiere mayor importancia. Romper los silos, cazar las ineficiencias que generan y cambiar los sistemas de compensaciones basados en el rendimiento empresarial como un todo, requiere de esfuerzo continuo. Muchas empresas líderes están volcando hacia adentro sus lentes de alta potencia para el análisis. Se trata de volver a la mesa de dibujo y repensar la forma en que los departamentos internos pueden colaborar para sacar de sus negocios los costos, el tiempo y las redundancias. Debido a que toca todos los aspectos de la empresa, la administración de la cadena de abastecimiento está a la altura de estos esfuerzos, pues compañías como Intel y CVS Caremark abordan la colaboración de manera frontal.

Intel
El cambio del proceso de iluminación
En marzo de 2008, Intel, con sede en Santa Clara, California, introdujo una familia de procesadores de baja potencia diseñado específicamente para dispositivos móviles de Internet y una nueva clase de computadoras simples, de bajo costo, centradas en Internet, llamadas Netbooks. El nuevo procesador, denominado Atom, se basa en una microarquitectura diseñada para dispositivos pequeños y de baja potencia. Intel espera que el Atom abra un importante mercado ofreciendo pequeños procesadores de alta capacidad a bajo costo. No obstante, el Atom planteó un desafío de logística. Intel esperaba establecer el precio del microprocesador en una quinta parte del precio promedio de los actuales productos base. “Teníamos que crear una cadena de abastecimiento para entregar miles de millones de piezas en el mercado, a precios notablemente reducidos”, explica Jim Kellso, experto de cadena de abastecimiento de Intel.

A principios de 2008, Kellso y un pequeño equipo comenzaron un proyecto para evaluar el desafío. Intel tiene expertos de cadena de abastecimiento en cada una de los principales actividades empresariales, al tiempo que se centran en las principales zonas de compras, logística, planificación y experiencia, también se consideran autoridades en la cadena de abastecimiento. Juntos, estos expertos forman una comunidad de práctica dentro de la empresa.

La conexión
El equipo multidisciplinario establecido para definir los costos de la cadena de abastecimiento de Intel y evaluar la forma en que se alinearían en contra del nuevo paquete de productos. “Necesitábamos determinar si había un problema de capacidad de pago y, en caso afirmativo, su tamaño”, comenta Kellso. El primer paso fue establecer la cadena de abastecimiento en relación con el costo total de los productos. Este ejercicio incluyó comenzar temas como el trabajo directo para apoyar las actividades de la cadena de abastecimiento: los fletes de entrada, de salida y entre plantas, así como todos los gastos de inventario. Algunos de estos costos llegan a pasar a los productos, mientras que otros quedan en el balance general. A pesar de todo, nunca habían sido reunidos en un número único. Una vez que este cálculo se completó, el equipo pudo identificar el rango de costos para la nueva línea de productos y los principales impulsores de dichos costos.

El equipo de la cadena de abastecimiento identificó una solución y, a continuación, se reunieron los vicepresidentes de compras, logística, informática y finanzas, entre otros. “Les dijimos que había una importante diferencia de costos”, recuerda Kellso. “Dada la estructura de precios bastante bajos de Atom, los costos totales de nuestra actual cadena de abastecimiento, como porcentaje del precio por unidad, eran inaceptablemente altos. Teníamos que decidir la forma de reducir los costos de la cadena de abastecimiento casi a la mitad”.

El grupo optó por lanzar un gran equipo multidisciplinario de aproximadamente 40 personas (incluidos los representantes de los departamentos de diseño, de la unidad de comercial de fabricación, de producción, de planificación de la cadena de abastecimiento, de adquisición de materiales y equipos, así como de interacción con los clientes) para diseñar una nueva cadena de abastecimiento que manejara las decenas de cientos de millones de microprocesadores Atom que Intel podría manejar.

El equipo comenzó con la premisa de que los productos se harían en plantas de fabricación de semiconductores de Intel en todo el mundo. “Después de eso, el resto de los procesos se habían abierto al debate”, comenta Kellso. “Nos preguntamos: ‘¿Qué desea el cliente y qué ocasiona eso? ¿Dónde están nuestros costos y cómo podemos reducirlos?’” En respuesta a la primera cuestión, los clientes quieren una garantía de suministro. “Ellos quieren recibir las piezas correctas cuando las necesitan, en la configuración que pidieron”, añade.

En cuanto a la segunda pregunta, la mayoría de los costos de la cadena de abastecimiento de Intel se centran en dos áreas: el inventario y la adaptación al cambio. “Nuestro ciclo de pruebas de montaje es bastante largo, de ocho a 10 semanas”, explica Kellso. “Aunque a las 10 semanas, la capacidad de predecir lo que quieren los clientes es deficiente. De modo que, de manera constante, volvemos a planificar la producción más cerca del momento en que se necesitará. Generamos exceso de inventario porque estamos adivinando qué quiere el cliente. “Estamos ejecutando con éxito un gran motor de fabricación y de manera efectiva”, continúa. “Pero no siempre construimos el producto correcto”.

El equipo cree que la mejor alternativa al modelo tradicional de empuje de Intel sería planear y construir con la suficiente rapidez para entrar en la ventana de variabilidad de órdenes. Si el tiempo del ciclo de producción se colapsa, la empresa podría construir el Atom en un sistema basado en la demanda, lo que reduciría el inventario y la obsolescencia.

El equipo multidisciplinario ha dedicado cuatro meses a desafiar paradigmas para producir grandes volúmenes de producto de manera más eficiente. “Creímos que podría ser igualmente eficaz utilizar un modelo impulsado por la demanda sin afectar el resto de los costos de nuestros productos”, comenta Kellso.
La clave es tomar el tiempo de todo el proceso. “Por ejemplo, si podemos simplificar el diseño del paquete de productos de manera que podamos construir un menor número de variantes, podemos disminuir en forma considerable el tiempo de planificación”, explica Kellso.

Tirando juntos
El equipo multidisciplinario desarrolló un modelo basado en la demanda para conducir las operaciones de producción desde el ensamblado de la prueba en adelante, y con ello se ocupó del momento en que ocurre la diferenciación de los productos. El equipo lo hizo reuniendo todos los diferentes silos para resolver problemas de inexactitud en los volúmenes de inventario.

Una cuestión clave que debía ser respondida era si un sistema basado en la demanda afectaría de manera negativa la utilización del equipo de pruebas de ensamblado. Intel siempre ha asumido que la utilización de plantas sufrirá mucho en el marco de un sistema impulsado por la demanda, debido a que las conversiones y cambios frecuentes serían demasiado costosos. Las plantas de montaje de prueba cuestan cientos de millones de dólares para su construcción, de modo que mantener su utilización es crucial.

Sin embargo, con un paquete de productos más sencillos, el montaje de ensayos es posible consolidar los pedidos en unos pocos días sin afectar la utilización. “Tenemos que equilibrar con mucho detalle en cuántos días podemos consolidar los pedidos y aún poder fabricar impulsados por la demanda”, comenta Kellso.
En la actualidad, Intel está en la fase dos del proyecto de rediseño de la cadena de abastecimiento: la prueba del concepto. “Los conceptos se han aprobado, pero tenemos que demostrar que funcionan”, dice Kellso. “Nuestro objetivo es impulsar la reducción en el tiempo de ciclo de inventario y construir el producto. Asimismo, reducir costos de mano de obra al hacer las cosas una vez y bien.
“La gente conoce bien su papel. Pero pueden no saber cómo afect

a a los demás lo que hacen”, añade. Trabajar en un proyecto de esta magnitud requiere una comunicación constante y la formación de todas las partes, de modo que entiendan cómo encajan las piezas. “Yo tenía 40 personas en este equipo y cada uno de ellos en algún momento dijo: ‘Nunca había aprendido tanto en mi vida’”, continúa Kellso. “Cuando uno se sienta con los demás juntos y siguen todo el proceso de flujo de productos (desde el concepto y el diseño, hasta la fabricación y la interacción con los clientes) las personas pueden percibir dónde el trabajo propio se conecta con el de otros. Se logra entender lo que hace cada quién y cómo afecta a otros”.
En particular, el proyecto de rediseño de la cadena de abastecimiento ha cr

eado “una de las alianzas más fuertes entre las finanzas corporativas y la administración de la cadena de abastecimiento, que nunca antes había visto”, añade. Históricamente, el área de finanzas actúa simplemente como guardián de los gastos. En este proyecto, empero, el departamento de finanzas ayudó a que el equipo descubriera los costos que la compañía normalmente no captura, y construyera modelos para identificar y realizar un seguimiento de ellos. “El departamento de finanzas estuvo en el equipo del proyecto desde el inicio. Fueron nuestro timón para saber dónde se gasta el dinero”, menciona Kellso.

El proyecto ofrece una gran oportunidad de aprendizaje para todos los involucrados. “Incluso si paramos ahora, 40 personas entienden la cadena de abastecimiento tan bien que el esfuerzo ha valido la pena”, concluye Kellso.

CVS Caremark

Reconectar la red
En 2006, CVS Caremark, el proveedor más grande de prescripciones de Estados Unidos, lanzó una iniciativa para revisar su cadena de abastecimiento después de una dosis constante de fusiones y adquisiciones. El proyecto constaba de tres fases: en primer lugar, la creación de una cadena de abastecimiento de trabajo o plan maestro, en segundo lugar, la reconstrucción de la infraestructura interna de logística y, en tercer lugar, utilizar la nueva infraestructura para trabajar con los socios de negocios internos y externos para impulsar la colaboración estratégica.

“Habíamos realizado varias adquisiciones importantes y, en el proceso, adquirimos una variada red de tecnologías de operación”, explica Ronald Link, vicepresidente en jefe de logística de la empresa, quien llena o gestiona más de mil millones de prescripciones anuales. “Esto significa que no éramos tan eficaces como debíamos ser, por lo que decidimos estandarizar nuestros sistemas de logística. Como resultado de ello, estamos implantando un nuevo sistema de administración de almacenes, el cual incluye la asignación en tiempo real de de funciones de acoplamiento y administración de mano de obra”.

Para ejecutar los sistemas de revisión, CVS Caremark tuvo que forjar una asociación significativa con los sistemas de información de su organización. “Sin esa colaboración, no podríamos haber reconstruido nuestra infraestructura. Necesitábamos una estrecha relación para alinear los objetivos, recursos, capacitación y el despliegue de tecnología”, observa Link.

Con la sólida colaboración de TI, la cadena de abastecimiento de la organización desplegó las operaciones de las tiendas “para garantizar que cuando pensamos en nuestro futuro, estamos creando un modelo que mejora el servicio de las tiendas”, menciona Link. “Teníamos que trabajar con nuestros vendedores para llegar a la fase tres (colaboración de los proveedores), esto es, la forma de hacer negocios de las tiendas”.

CVS Caremark iniciará la fase tres este año. El objetivo es trabajar en colaboración con los proveedores para jalar los costos de la cadena de abastecimiento.
El equipo de proyecto de infraestructura trabajó para asegurar que las necesidades de los sistemas estuvieran bien definidas. El equipo identificó tanto las necesidades operativas de administración de almacenes como del trabajo y luego dedicó una gran cantidad de tiempo a evaluar diversas plataformas de solución, utilizando un conjunto de directrices de la cadena de abastecimiento para guiar sus decisiones.
Un componente importante del éxito en la implementación, fue el desarrollo de “PRIDE” (orgullo) un esfuerzo de los trabajadores del centro de distribución de CVS Caremark.
“PRIDE es una iniciativa de responsabilidad personal”, explica Link. “Hemos tenido grandes reuniones en las instalaciones de nuestro CD y dentro de nuestra organización de logística. Hablamos de nuestro modelo de servicio destacado y del ambiente laboral de alto rendimiento. Nos centramos en la fiabilidad, la productividad, la calidad, la seguridad y la mejora continua; luego recompensamos a los individuos con incentivos basados en el rendimiento personal”.

El equipo de logística también trabaja estrechamente con el equipo de liderazgo de ventas al menudeo, el cual define las iniciativas estratégicas de la organización y supervisa las operaciones diarias de la compañía. El grupo analiza y lleva a cabo iniciativas de mejora de los análisis costo-beneficio de estas ideas.

Hace poco, los dos grupos se reunieron para repensar los repartos a las tiendas. CVS Caremark entrega productos a las tiendas a través de mensajería privada y contratos de transporte. El equipo de transporte de la empresa, encabezado por Joe Estrella, director de la red de transporte y logística, trabajó con las operaciones de las tiendas para identificar oportunidades de reducción de costos.

Al colaborar con las tiendas, Estrella y su equipo desviaron dinámicamente y realinearon los territorios en la red de CVS Caremark. Al hacer esto en un CD, por ejemplo, la compañía eliminó 1,900 rutas al año. Al mismo tiempo, realiza 98.9 por ciento de las entregas a las tiendas dentro de los 15 minutos de su hora estimada de llegada. La reducción de rutas ahorra cada año alrededor de 531,000 kilómetros. “Con la fluctuación de los costos de combustibles, necesitábamos una solución. El proyecto de cambio de ruta nos ha ahorrado un montón de dinero”, señala Estrella. “También es bueno para el medio ambiente y reduce el desgaste de la flotilla”. Para demostrar a las tiendas que se beneficiarán del rediseño de rutas y territorios, el equipo de transporte diseñó un nueva red de entregas, se reunió con los representantes de las tiendas y les presentó una imagen del “antes y después” de los resultados previstos y beneficios”. Hasta ahora, nuestros resultados superan las expectativas”, menciona Estrella.

CVS Caremark ha hecho progresos significativos para convertirse en una empresa de colaboración. “Hemos visto gran movimiento en esa dirección”, informa Link. “La logística está en el centro de muchas actividades, por lo que desafiamos a otros departamentos, les hacemos preguntas difíciles y les proporcionamos los análisis que alimentan la toma de decisiones de la empresa.
“Todas las unidades de negocio deben trabajar juntas y considerar mejor lo que es correcto para el negocio como un todo. Tenemos que derribar los silos y tomar las decisiones adecuadas para la empresa”, agrega Estrella.

La verdadera motivación
CVS Caremark e Intel son excelentes ejemplos de los esfuerzos de colaboración interna y de sus beneficios reales y potenciales. No obstante, estas dos empresas siguen siendo una minoría entre las empresas de Estados Unidos, de acuerdo con Karrenbauer de INSIGHT. “La verdadera administración de la cadena de abastecimiento es un conjunto de actividades que abre fronteras e involucra, por su propia naturaleza, la colaboración”, señala.
“Aunque hemos cambiado nombramientos, invertido en software y hemos llamado al campo de juego a la “cadena de abastecimiento”, pocas empresas practican una verdadera administración de la cadena de abastecimiento”. Hay una razón simple para ello, sugiere Karrenbauer. “Nosotros le pagamos a la gente por no colaborar. En la medida en que los parámetros de rendimiento estén basados en silos, obtendremos un comportamiento de silos”, agrega. Las empresas deben cambiar sus parámetros de rendimiento y evaluación. “La gente se resistirá si su pellejo está en juego”, dice Karrenbauer. “Ellos tienen que sentirse seguros, de lo contrario lucharán como locos contra la colaboración”.


“Cuando uno se sienta con los demás y sigue todo el proceso (desde el concepto y el diseño hasta la fabricación y el servicio al cliente) es posible ver dónde el trabajo propio se conecta con el de otros”.
-Jim Kellso,
Experto de la cadena de abastecimiento de Intel

“La logística está en el centro de muchas actividades. Todas las unidades de negocio deben trabajar juntas y considerar mejor lo que es correcto para el negocio como un todo. Tenemos que derribar los silos y tomar las decisiones adecuadas para la empresa”.
-Joe Estrella, director de transporte y red de logística de CVS Caremark

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