 RETAIL LOGISTICS
Las cadenas del sector detallista se remodelan
Por Merrill Douglas
Independientemente de que estén combinando cargas o promoviendo mejores prácticas, los minoristas etiquetan la consolidación y la colaboración como estrategias de gran alcance.
En un clima económico difícil, donde los consumidores se aferran a sus billeteras, muchos minoristas se retraen hacia adentro. Los contratos de mercado, como cartas fuertes, compran a los débiles, y los más débiles cierran sus puertas. Las cadenas recortan los planes de expansión, cierran las tiendas con bajo desempeño y cortan las nóminas. Una tienda departamental podría reducir su departamento de muebles, mientras que una cadena de restaurantes elimina algunas opciones de su menú, todo para centrarse en los productos que más quiere el mercado.
Este tipo de contracción y consolidación parece una señal de socorro en tiempos difíciles. Pero en muchos casos, el retraerse hacia dentro o cooperar hace más fuertes a las empresas.
“Los minoristas han hablado acerca de la colaboración por años”, afirma Frank Williams, vicepresidente de operaciones de contratos de logística en Transplace, un proveedor de servicios de transporte y administración logística con sede en Frisco, Texas. Sin embargo, en el pasado muy poco de lo que se hablaba conducía a la acción. Ahora, la consolidación y la colaboración están cobrando fuerza.
Por ejemplo, los expedidores que utilizan flotillas privadas o dedicadas están más dispuestos a ajustar sus horarios para recoger retornos de carga de otras compañías, y Transplace ha comenzado a emparejar clientes para que hablen de compartir espacio de almacén. La compañía también combina envíos de camiones consolidados (LTL, por sus siglas en inglés) de varios clientes para obtener tarifas de camión favorables.
“Como resultado de la economía, las empresas están más abiertas a trabajar juntas y a tratar de impulsar los resultados para los accionistas y el negocio”, dice Mark McEntire, vicepresidente de operaciones de Transplace.
Ya sea que combinen recursos para optimizar las cadenas de abastecimiento o promuevan ideas para desarrollar mejores prácticas, los minoristas pueden consolidar y colaborar en forma positiva para lograr mayor éxito, como se verá en las siguientes páginas.
Consolidar y ahorrar
El tienda departamental Stein Mart hizo de la consolidación un tema central cuando rediseño su cadena de abastecimiento para satisfacer mejor las necesidades de su creciente presencia en la venta al por menor. Stein Mart, que basa su atractivo en una mezcla de ambiente lujoso y precios de descuento, comenzó como una sola tienda en el año 1900. Desde entonces, se ha ampliado a 273 ubicaciones en 30 estados y en el Distrito de Columbia.
Hasta hace poco, los proveedores de Stein Mart en todo el país entregaban sus productos directamente a las tiendas, utilizando compañías de paquetería. “Un camión de UPS o FedEx regresaba a la tienda y dejaba entre 100 y 150 cajas, todos los días de la semana”, recuerda Richard Schart, vicepresidente de la cadena de abastecimiento de Stein Mart en Jacksonville, Florida. “Los empleados tenían que recortar la hoja de embalaje de cada caja, escribir esa información en un sistema de recepción y luego hacer un conteo de verificación”.
Si las etiquetas de precio o los sujetadores estaban desaparecidos, los empleados de la tienda introducían esa información también. El proceso era laborioso, y debido a que nadie sabía cuánta mercancía se presentaría en un día cualquiera, resultaba difícil organizar al personal.
En 2008, Stein Mart trajo un equipo de consultores para revisar sus procesos de negocio. Un consultor recomendó la aplicación de un punto de atracción tradicional y consolidar la red de los proveedores a las tiendas.
Desde entonces, Stein Mart ha empezado a utilizar las instalaciones que son operadas por sus proveedores de logística para apoyar el movimiento de mercancías de los proveedores de las tiendas. Estas instalaciones incluyen tres centros de consolidación, en Atlanta, en Secaucus, Nueva Jersey, y en Compton, California, y tres centros de distribución en tiendas (SDC, por sus siglas en inglés) en Atlanta, Compton y Dallas. APL Logistics, con sede en Oakland, proporciona las instalaciones de Atlanta y Dallas; National Retail Systems, con sede en North Bergen, Nueva Jersey, administra los centros de Secaucus y Compton.
Stein Mart espera tener en funcionamiento todas las ubicaciones, excepto el SDC de Compton, a finales de septiembre de 2009. Las cinco instalaciones se manejan con alrededor de 80 por ciento del volumen de la cadena de abastecimiento de la empresa. La transición del SDC de Compton tendrá lugar después de las fiestas decembrinas. “No queremos implementar un cambio en los procedimientos de entrega en tiendas durante la temporada alta”, explica Schart.
En el marco del nuevo proceso, Stein Mart asigna a los transportistas recoger los envíos de los proveedores y entregarlos a los tres centros de consolidación, que reclasifican los productos y los envían a los tres CD de la tienda. En los CD, los trabajadores fijan las etiquetas de precio cuando es necesario y buscan sujetadores perdidos.
“Ahora tenemos manera de notificar a una tienda que una caja en particular tiene un problema con los sujetadores”, dice Schart. “Eso ayuda a las tiendas durante el proceso de recepción”.
Los CD después envían el producto a las tiendas, y cada lugar de venta recibe uno o dos envíos regulares a la semana.
La primer ganancia que Stein Mart espera tener de esta estrategia de consolidación involucra ahorros de transporte. “Tenemos la ventaja de menores tasas de entrada de los proveedores a los puntos de consolidación a través de cargas consolidadas por camión, así como ahorros por mover envíos en camión para guardar en los centros de distribución”, explica Schart.
El segundo beneficio es una mayor eficiencia en tienda. “Esta estrategia permite entregas consolidadas a las tiendas mucho más grandes, lo cual nos permite organizar al personal de recepción de manera más enfocada”, dice.
Stein Mart estima que la iniciativa le ahorrará 20 millones de dólares en 2010.
Aunque Stein Mart ha situado sus operaciones de consolidación y distribución en tiendas en Atlanta y Compton, el modelo de redes dictaba que debía dividir la tercer pareja de consolidación y distribución entre Secaucus y Dallas. La idea era ubicar los centros de consolidación cerca de las mayores concentraciones de proveedores -en el Noreste y el Sureste y en la Costa Oeste- y situar los CD cerca de los lugares de venta.
Al mismo tiempo que comenzó la reestructuración de su red de distribución, Stein Mart inició la creación del equipo de cadena de abastecimiento. Schart, primer miembro del equipo, se unió a la empresa a finales de 2008. Además, la compañía recientemente amplió el uso del intercambio electrónico de datos (EDI, por sus siglas en inglés), de modo que pudiera recibir las notificaciones de envío por adelantado (ASN, por sus siglas en inglés) de los proveedores. Con ello también se lanzó un programa para monitorear el desempeño de los proveedores.
Stein Mart ha añadido nueva tecnología a su lista de compras. Está evaluando las opciones para un sistema de administración del transporte para pre-orientar los envíos del proveedor. “Estamos enfocados en construir un sistema que proporcione visibilidad completa de cada envío en camino, desde el momento en que se termina una orden de compra hasta el momento en que la mercancía llega a la tienda”, explica Schart.
La compañía minorista Stein Mart estima que la nueva iniciativa para una cadena de distribución enfocada en estrategias de consolidación estimulará la eficiencia y el ahorro de 20 millones de dólares en 2010.
Mudarse con una hermana
Para Barbeques Galore, la posibilidad de reducir los costos mediante la consolidación se produjo cuando uno de sus proveedores –el fabricante taiwanés de parrillas Grand Hall Enterprises- adquirió la compañía en agosto de 2008. Barbeques Galore, con sede en Carlsbad, California, vende parrillas de alta calidad y productos para exterior a través de 39 tiendas en California, Arizona y Texas. Barbeques Galore transporta productos fabricados por Grand Hall, así como mercancías de otros fabricantes.
Poco después de la adquisición, Barbeques Galore realizó dos cambios en su operación logística. En primer lugar, contrató a Transplace para administrar el transporte de salida de su CD en Arlington, Texas. El CD abastece productos a las tiendas de toda la compañía, a excepción de los artículos que se mueven con rapidez rumbo a las tiendas de distribución en los CD de Los Ángeles y San Diego. Ese inventario se mueve a través de dos pequeños CD en esos mercados de California.
Mientras Transplace se hizo cargo de las entregas, Barbeques Galore empezó a cocinar los planes para la consolidación de un CD. Grand Hall USA, una compañía hermana que fabrica piezas para parrillas a gas, operaba desde un CD propio en Garland, Texas, aproximadamente a 80 kilómetros de Arlington. “Con las actuales condiciones económicas, para nosotros tiene sentido utilizar una instalación compartida de la que ya es dueña la empresa”, dice Chuck Lightfoot, vicepresidente de la cadena de abastecimiento para Barbeques Galore.
El traslado se realizó a finales de noviembre de 2008. Transplace coordinó los envíos de inventario de Arlington a Garland, una tarea difícil porque Barbeques Galore también tenía que mantener el abastecimiento de sus tiendas en el período de alta demanda de la temporada de Acción de Gracias. “Nos aseguramos de que los camiones se dirigieran a la ubicación correcta, al tiempo que sacaban el producto y lo llevaban a las tiendas para la operación de venta al por menor”, dice Lightfoot. En diciembre de 2008, Barbeques Galore había trasladado por completo sus operaciones en Texas a Garland.
En gran medida, el minorista y la empresa de componentes simplemente viven una a lado de la otra en su espacio compartido. Aunque son posibles algunos encuentros, las empresas emplean a equipos de almacén separados y operan sistemas de información separados.
Sin embargo, las dos combinaron sus operaciones de servicio al cliente y ubican entre las dos las piezas de garantía, lo que agiliza el servicio al cliente. Y, al unir fuerzas con su empresa hermana, Barbeques Galore obtiene mejores convenios de transporte de entrada al aprovechar el mayor volumen de contenedores.
La consolidación también le da una ventaja de cumplimiento directo a Barbeques Galore. Digamos que un cliente compra una parrilla en una tienda en California, pero cuando se muda a Wisconsin, pide accesorios para su parrilla. “Procesamos la orden a través del sistema de Grand Hall USA y lo enviamos con sus productos”, dice Lightfoot. Debido a que Grand Hall USA completa casi todos sus pedidos a través de compañías de paquetería, tiene mucho mejores de precios de los que Barbeques Galore podría obtener por su cuenta.
Lightfoot no ha calculado los ahorros al mudarse con Gran Hall USA. “Pero el simple hecho de que Gran Hall sea propietaria del edificio hace del movimiento una obviedad”, dice.
Cuando la compañía de productos para parrillas Barbeques Galore se mudo con su hermana corporativa Grand Hall USA, cocino ahorros en transporte y almacenaje.
Cómo cooperar
Debido a su fuerte competencia, la colaboración entre empresas de venta al por menor distanciadas suena tan probable como un intercambio de fórmulas entre Coca-Cola y Pepsi. Pero a veces los minoristas ponen sus cabezas juntas en beneficio mutuo.
Un vehículo para que ocurra ese tipo de colaboración es la Vendor Compliance Federation (VCF), con sede en South Plainfield, Nueva Jersey. Formada sobre todo para fomentar la colaboración entre los minoristas y proveedores, VCF ofrece un foro donde los miembros pueden reunir información y desarrollar las mejores prácticas.
Mary Lou Woods, una consultora en Des Moines, Iowa, se vio beneficiada de la VCF en su cargo anterior como vicepresidenta de relaciones con los proveedores en Saks Inc. “Sólo unas pocas personas en Saks tenían relación con los proveedores”, recuerda Woods, una veterana de la venta al por menor, que también ha trabajado para Hallmark Cards, R.H. Macy's y May Company. “La VCF me permitió hablar con mis pares y tener otras perspectivas”. Los minoristas utilizan la VCF y otras organizaciones del sector para agregar valor y calidad, así como para colaborar, capacitar y generar soluciones, señala.
A través de la VCF, por ejemplo, Woods tomó parte en un grupo de trabajo centrado en las notificaciones de envío por adelantado (ASN, por sus siglas en inglés). Los minoristas se sentían frustrados por no obtener los datos que necesitaban de los mensajes EDI, por lo que, junto con los proveedores, formaron el grupo para tratar de mejorar su situación.
Aunque no todos los pares de proveedores-minoristas tenían los mismos problemas con las notificaciones de envío por adelantado, aparecieron algunos temas recurrentes. “Nos dimos cuenta de los objetivos comunes que podríamos lograr como grupo”, dice Woods.
Aunque los minoristas tienen cuidado de no compartir información que podría perjudicar su ventaja competitiva, a menudo colaboran en formas más amplias. “A veces los competidores piden asesoría sobre programas que ya hemos implementado”, dice Woods. “Yo respondo, por ejemplo, ‘asegúrese de mantener su centro de distribución en el circuito’, pero no doy detalles sobre cómo lograrlo”.
Una nueva herramienta de la VCF que se ha desarrollado para la colaboración entre sus miembros es TPNexus, un foro en línea entre pares para la industria de la venta al por menor que se lanzó en marzo de 2008.
TPNexus es similar al sitio de redes de negocios LinkedIn, pero éste es privado, seguro y enfocado a la industria de la venta al por menor. Entre otras funciones, los miembros utilizan TPNexus para colaborar sobre cuestiones particulares.
“Los miembros pueden crear su propio grupo en TPNexus sobre un área de interés específica, como, por ejemplo, la venta al por menor de artículos de lujo”, dice Diane Berry, directora ejecutiva de la VCF y su organización hermana, la Trade Promotion Management Associates. Los miembros de los grupos, llamados Comunidades de Práctica (CoPs, por su acrónimo en inglés), pueden intercambiar mensajes, dirigir blogs y celebrar reuniones tanto virtuales como en persona.
Una de las primeras Comunidades de Práctica planteaba el Índice de un Orden Perfecto, una herramienta para calificar el desempeño de un proveedor en la entrega a tiempo de los pedidos, sin errores, con comunicaciones precisas y documentación completa (véase el recuadro más abajo).
“Fomentamos la colaboración entre los minoristas y los proveedores en torno a ese tema”, dice Berry. “Llevamos a cabo programas de investigación dentro de una comunidad, escribimos libros blancos y publicamos informes de investigación y celebramos seminarios para debatir y orientar a la industria en las mejores prácticas”.
Algunas otras Comunidades de Práctica que se han formado en TPNexus incluyen una centrado en la precisión de las proyecciones y otra en las mejores prácticas de los importadores.
La VCF también ha aprovechado la sabiduría colectiva de los minoristas para crear el Protocolo de Cumplimiento Global, una herramienta diseñada para facilitar a los proveedores la satisfacción de las necesidades de sus numerosos clientes minoristas.
“Hemos trabajado para que los minoristas colaboren entre sí en dar forma a un manual de cumplimiento”, dice Berry. El resultado es un manual con una estructura uniforme, con títulos de capítulos, subtítulos e índices. Cuando los minoristas utilizan un formato de manual estándar, es más fácil para los proveedores encontrar instrucciones específicas y, por tanto, cumplir con esas directrices. Eso significa menos errores en la cadena de abastecimiento y menor número de devoluciones con cargo al proveedor.
Los minoristas también colaboran al dar a la VCF acceso a las directrices de los proveedores en sus sitios Web, de modo que VCF puede rastrear los cambios en las directrices y publicarlos en su Oficina de Cumplimiento de Compensaciones. Los proveedores que pertenecen a la VCF tienen actualizaciones regulares que los alertan de esos cambios.
“Un proveedor ya no tiene que tener a cinco personas que buscan una y otra vez en diferentes secciones de los sitios Web de sus clientes para cumplir con sus directrices”, dice Berry.
Aunque servir como un lugar seguro donde los minoristas competitivos pueden compartir ideas sobre los temas de su elección sea parte clave de la misión de la VCF, la experiencia en las reuniones de la organización muestra que juntar a los minoristas con sus proveedores es aún más productivo.
En el pasado, durante su conferencia anual en el otoño, la VCF dedicaba el primer día a reuniones separadas de minoristas y proveedores. “Los minoristas discutirían cuestiones importantes para ellos, y no necesariamente querían que los proveedores participaran. Lo mismo ocurría con los proveedores”, dice Berry. Entonces los dos gremios se reunían hasta el segundo y tercer día.
Sin embargo, con el tiempo ambos grupos comenzaron a pedir que se redujera el tiempo en que pasaban separados. Ahora, los minoristas y proveedores se encuentran en reuniones separadas sólo por unas pocas horas durante el evento de tres días. Lo que ha sido un cambio productivo, dice Berry.
“En sesiones anteriores, se discutieron numerosos desafíos, pero no necesariamente las soluciones”, señala. “Hoy en día, las conversaciones se centran en las soluciones a los desafíos que todos enfrentamos”.
Ése es un testimonio más de que la idea de cooperar tiene un gran sentido para los negocios de la venta al menudeo.
Alcanzar la orden perfecta
La Vendor Compliance Federation (VCF), una organización que facilita la sincronización de comercio entre minoristas y proveedores, publicó recientemente los resultados de un estudio de investigación llevado a cabo a través de su Comunidad de Práctica (CoP) del Índice de Órdenes Perfectas. Para examinar el uso del Índice de Órdenes Perfectas, se preguntó a minoristas, fabricantes y proveedores de servicios sobre el uso de cuatro medidas: a tiempo, completa, sin daños y con la documentación correcta, las cuales componen el Índice de Órdenes Perfectas (o POI, por sus siglas en inglés).
“El entorno de la venta al por menor actual requiere cada vez más enfoque en los márgenes y las medidas que lo impulsarán y protegerán, como el Índice de Órdenes Perfectas”, dice Diane Berry, directora ejecutiva de la VCF. “La investigación de la industria apoya una correlación entre el desempeño del Índice de Órdenes Perfectas y las medidas financieras, como las ganancias por acción, el retorno de los activos y la rentabilidad general. La Comunidad del POI explora cuestiones relacionadas con la adopción del Índice de Órdenes Perfectas con la finalidad de que sus beneficios estén a disposición de más organizaciones”.
Los resultados de la encuesta de la industria de la VCF muestran cómo los socios comerciales están aplicando el Índice de Órdenes Perfectas, y la importancia de incluir esta medida en los indicadores de una empresa. Algunos resultados de la encuesta incluyen:
• Sólo 10 por ciento de los minoristas están utilizando las cuatro medidas del POI como parte de sus indicadores, que miden el desempeño de los proveedores.
• Las órdenes a tiempo y completas vienen a ser las medidas del POI más importantes tanto para los minoristas como para los proveedores.
• Cuarenta y cinco por ciento de los encuestados siguen utilizando hojas de cálculo para percibir el desempeño de sus socios comerciales.
Más información sobre el POI se encuentra disponible en www.vcfww.com.
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