Carlos Caicedo
Director Comercial

A. Frías: Hablar de logística en el sector de Retail, implica remontarnos a unos 20 años atrás, cuando factores de competitividad global vinieron a cambiar las jugadas, las reglas en  la distribución física y la entrega de producto final. Quienes vivimos aquella transformación, no podemos negar que fue entonces cuando la connotación de logística cambió en México. ¿Cómo definir los puntos que trazan la radiografía de esta evolución? Sin duda, creo que tú, Ángel, que has manejado por años la logística de una de las marcas más posicionadas en el mercado retail, puedes darnos un referente preciso de ello, al trabajar con clientes del tamaño de un Wal-Mart, con todo su aparato de sistematización y siempre en busca de la excelencia, así como líder indiscutible del retail, hasta los mayoristas, también posicionados dentro de sus mercados, pero con esquemas operativos diametralmente opuestos.

A. de la Puente: Indiscutiblemente el cambio evolutivo ha sido drástico. Cuando Wal-Mart llega y pone sus grandes centros de distribución, empieza a demandar esquemas de colaboración a los cuales el mercado no estaba acostumbrado, pero cuyo desempeño marca la diferencia. El mismo director de logística de Wal-Mart reconoce ser el cliente retail más grande y poderoso, pero no necesariamente el mejor. ¿Porqué? Porque es la colaboración entre los diferentes actores de la cadena lo que determina al mejor. Y algo que no entienden todavía la mayoría de los clientes del autoservicio es que cuando uno entra al esquema de centros de distribución, ellos son los que se vuelven nuestro proveedor, y les cuesta mucho trabajo aceptar esa responsabilidad.

Por otro lado, tal como tú lo mencionaste, así como manejamos en el retail mexicano el canal directo con las grandes tiendas de autoservicio, también lo manejamos con mayoristas, los cuales, pese al importantísimo peso que tienen dentro del mercado mexicano, presentan un retraso de 10 o 15 años. Para empresas como Palmolive -que hay muchas compartiendo el mismo sentir- querer colaborar más con los clientes, sin que ellos se dejen representa mucha frustración, pues el punto medular de esta reflexión es que al final del día la competencia está en el anaquel, el consumidor decide.

Entonces, la nueva dinámica que se da para llegar al anaquel contempla una gama impresionante de jugadores que juegan papeles brutalmente importantes, como el autotransporte o los 3PL, por ejemplo. Sin duda, el gobierno mexicano juega un papel fundamental también, regulando aspectos tan importantes como la infraestructura o la seguridad. En el caso de nuestros productos, por ejemplo, de una u otra forma tienen contacto con el cuerpo humano, y una adulteración de estos podría generar un serio problema. No puedo imaginar el trabajo de nuestra empresa sin la intervención regulatoria del gobierno.

A. Frías: Hace más de veinte años, cuando yo estuve encargado de alguna distribución, el canal del mayoreo era el canal más fácil de entregar, tenías una productividad de entrega de 7 u 8 mayoristas por día en una sola unidad de transporte, cuando en el canal del autoservicio eran 2 o 3, por las colas que se formaban para la entrega. Esto, al centralizar las entregas ha cambiado totalmente, otorgándose con ello una serie de beneficios exponenciales.

A. de la Puente: Sí y no. Te voy a decir porqué. Normalmente, un indicador fundamental en la entrega al cliente es el “Fill Rate”, tú le puedes entregar muy bien, y él recibir muy mal. Si su desempeño no es diligente del momento en que te recibe hasta que te coloca en el anaquel, por muy buenos que hayan sido tus esfuerzos logísticos no compensan la afectación que se genera en la dilación de la exhibición. Por eso es que digo que se vuelven nuestro proveedor, teniendo que cumplir también con obligaciones. Este es el tema de todas las reuniones que celebramos los directores de logística, pues ahí es donde se genera el problema hoy en día. En una época tan crítica como la Navidad, le dan  preferencia a los arbolitos, el bacalao, los dátiles, los vinos, pero se les olvida el detergente y los suavizantes, por ejemplo. Si el comprador llega a su tienda favorita y no encuentra el producto una vez, se aguanta, pero si no lo encuentra por segunda y tercera vez, cambia de tienda, y eso es crítico. El único cliente que tiene manera de rastrear electrónicamente los faltantes en anaqueles es Wal-Mart, ningún otro cliente lo puede hacer hoy por hoy en México,  y para empresas como Colgate, mantener gente que esté rastreando faltantes, implica un costo altísimo, mismo que se refleja en el precio de los productos. En fin, hay mucha grasa todavía en la cadena de abasto.

A. Frías: ¿Qué porcentaje de los productos de consumo se encuentran en el autoservicio?

A. de la Puente: El 56 por ciento aproximadamente.

R. Hernández: Sí, coincido en el aproximado, ya que la SE, que se ha enfocado más en la regulación de la distribución de perecederos desde las centrales de abasto, tiene estimado este rubro entre el  40 y 45 por ciento. Cabe mencionar que en este sector muy pocas tiendas de autoservicio le han ganado mercado a las centrales de abasto.

A. De la Puente: Pero, ¿no opinas tú, Rodolfo, que los negocios en las centrales de abasto canibalizan mucho al sector mayoreo? El mayorista va y busca el producto al “club de precios”, pero al no querer tampoco los mayoristas pagar una fuerza de venta, entonces quieren que los menudistas vayan a sus grandes sucursales a comprar, lo cual incrementa también el costo del producto.

R. Hernández: Ciertamente, la Secretaría se ha planteado el reto de cómo hacer que las centrales de abasto no compitan con el retail, sino que más bien se vuelvan su proveedor o socio. En México, no tengo conocimiento de que cerca de alguna central de abasto haya un centro de distribución de alguna tienda de autoservicio, por ejemplo, cuando en Europa, dentro de los recintos de las centrales de abasto hay oficinas de las tiendas de autoservicio que compran directamente a éstas, las cuales se convierten en socios de negocio.

A. de la Puente: Bueno, las centrales de abasto en México es todo un tema. Cuando un camión llega a éstas, normalmente llegan con merma, pues en el camino los robaron, o la policía los extorsionó, quitándoles dinero o producto. No obstante ello, llegan a la central exponiéndose a malbaratar su producto, pues se los compran al precio que quieren y si quieren, a riesgo de que el producto se eche a perder.

R. Hernández: Sí. Ahí el punto es cómo hacer para que el esquema de negocio se modernice, así como la infraestructura de las centrales de abasto, para conformar lo que llamamos Centros Logísticos Agroalimentarios, donde se le agregue valor a los productos y donde las tiendas de autoservicio sientan la confianza de comprar productos seguros.

A. Frías: Ahí el punto es, ¿cómo agregar valor a sus productos?

R. Hernández: Bueno, ciertamente hay muchos productos que llegan directamente de sus productores, pero aquellos que requieren un proceso de maduración, limpieza,  selección, representan un nicho de oportunidad en ese sentido.

A. de la Puente: Dicen que el metro cuadrado más caro de este país es el de la central de abasto, sin embargo, el tema de la higiene de sus productos lo ha descuidado mucho el gobierno. Tú compras y no sabes lo que te vas a comer. En Europa, alguien se enferma comiendo carne en un restaurante y por el ticket de consumo pueden rastrear la procedencia del alimento hasta llegar al rancho de donde salió la res. En México, eso es imposible. No obstante ello, conscientes de la responsabilidad social y moral que tenemos para con el país, sobretodo aquellos que estudiamos en la UNAM, los  directores de logística hemos propuesto a varios gobiernos trabajar con ellos dos o tres horas a la semana gratuitamente, para regular este tipo de operaciones y ¡no se dejan! Parece mentira que habiendo tanto talento logístico en México y siendo responsabilidad del gobierno mejorar la calidad de vida del consumidor, mejor Wal-Mart, empresa trasnacional, haya hecho de ello su misión. Al final del día, la inflación de este país la ha contenido Wal-Mart, al no aceptar aumento de precios.

R. Homs: Sin duda, este es un problema que atañe al gobierno y que se genera a partir de las pymes, empresas familiares y proveedores naturales, en su mayoría, del agro. Yo pienso que si el país está tan atorado es porque el gobierno se ha perdido en la retórica de los programas y no ha querido entrarle de fondo al tema de la transformación cultural. Lo que las pymes requieren no son programas, sino tutorías, pues la mayoría de los micro y pequeños empresarios de este país son de coyuntura, no tienen ni siquiera la vocación empresarial, no están preparados mentalmente para salir adelante, con base en metas alineadas a una visión específica. Es necesario fortalecer a la pequeña empresa, a aquella que verdaderamente tenga el potencial de crecer, y a las micro, integrarlas a las pequeñas por medio de programas de desarrollo social.

A. de la Puente: Hace poco, Wal-Mart quiso hacer negocio con los Mazahuas, comprándoles varios miles de tornilleros, si no me equivoco. Cuando platicaron con la comunidad aquella, simple y sencillamente dijeron “1,500 nadamás, no nos interesa hacer más”.  Ya no era solamente el “no podemos”, sino también el “no queremos”.

R. Hernández: Sin duda es la falta de visión y cultura empresarial con la que mayormente batallamos en la SE. A través de los programas de capacitación empresarial para pymes que hemos implementado con Compite,  hemos tenido un acercamiento prácticamente tutorial con los empresarios, pero lamentablemente han sido pocos los que deseando superarse han visto en el costo del programa una inversión. Hace poco, en el contexto del panel de tecnología que organizó Inbound Logistics México, comentábamos que para que una pyme se decidiera a instalar sistemas y programas IT, tenían que pasar una de dos cosas: o la subsistencia de la empresa dependía estrictamente de la adopción de algún sistema tecnológico, o la dirección era heredada a generaciones más conscientes de la necesidad tecnológica.

A. de la Puente: Bueno, estás hablando de otro problema importantísimo, la brecha generacional: ¿cómo integrar a los nuevos logísticos, que traen un conocimiento impresionante de tecnologías, los Pentium, les llamo yo, con los que nos hicimos a golpes, los de bulbos, cuando los primeros están muy verdes en cuanto a base analítica y resolución de problemas? ¿Cómo quitarles ese estigma robótico que las calculadoras y computadoras les dan, impidiéndoles razonar la base analítica de sus resultados? Sin duda, la colaboratividad que la logística necesita entre grandes y pequeños, viejas y nuevas generaciones, gobiernos y empresas tiene como base la educación y cultura.

A. Frías: Otro tema que ha surgido con avidez en relación al retail en los últimos tiempos es el maridaje entre la logística y el branding. ¿Cómo es que el valor de la marca y las estrategias logísticas logran empatar esfuerzos en aras de apoyarse?

R. Homs: Si consideramos que una marca le da estabilidad a una empresa y facilita los procesos de venta, generando lealtad en el mercado, el branding debiera verse siempre como un aliado. Asimismo la logística, Bimbo no fuera lo que es sin su fuerza logística, la cual ha sido determinante en el posicionamiento de su marca. Lo que sucede es que en este país la cultura de creación de marca no existe y el incipiente brote que se ha dado en los últimos años sigue siendo tan pequeño, comparado con otros países, que ni pinta. En México somos más de “commodities”, y voy a poner un ejemplo. Mientras en México los cafeticultores –en crisis desde hace 20 años-, siguen hablando con mucho orgullo del buqué, de las mezclas y de granos, sin pensar en aquello que verdaderamente es importante para el consumidor, los colombianos se unieron, conformando una comercializadora global, y crearon todo un concepto de marca para su café; todo un fenómeno si consideramos que hace 25 años el café del que se hablaba era el brasileño y si consideramos que Colombia es un país latinoamericano con una economía mucho más pequeña que la nuestra. ¿Qué paso? Simplemente entendieron el valor de la marca. Entonces, otro grave problema es que no existe una cultura empresarial orientada al valor de marca, vivimos anclados en la cultura del producto, donde lo que vale es lo que se toca.

A. de la Puente: Y ¿cómo ligar el branding con la logística?

R. Homs: Muy simple. Hoy por hoy yo veo una economía totalmente orientada a la marca. El enfoque principal no está en la manufactura, dada la gran oferta de ésta, sobretodo en China. Ya no importa quien fabrica, sino quien la comercializa. Ahora conviene más traer de China un producto determinado y ponerle marca. Muchas empresas con marcas posicionadas en el mercado están trayendo producto barato de China, por ejemplo, le ponen una marca y usan sus canales de distribución para ese mercado de bajo costo, cerrándole así la brecha a un posible competidor de precio. Más les conviene a las empresas posicionadas cuidar su marca, que preocuparse de la manufactura. Entonces, a final de cuentas, para este mercado global, sólo hay dos pilares: por un lado el marketing, y por otro, la logística, pues ya que conseguiste buenos precios, no importa dónde, ahora hay que transportar y distribuir. Un ejemplo de la vinculación de estas dos áreas se ve claramente en el negocio del zapato tenis. ¿Qué pasó con Adidas y Puma, por ejemplo? Hoy las empresas de primer nivel tienen dos vicepresidentes, uno encargado del marketing y otro de logística.

A. Frías: ¿Es factible que una empresa provoque desabasto de su producto para generar valor en el mismo?

R. Homs: Bueno, con altos riesgos. El periódico Reforma recientemente publicó una nota que refiere un caso de excepción. Un monasterio en Europa que, para sobrevivir, fabrica cerveza de tan alta calidad, que ha creado con ella un mito global. Considerada la crema y nata de las cervezas, la gente visita el monasterio para comprar, pero sólo puede llevarse dos cajas por vez. Su fama llega a todos los bares del mundo, claro, que a cada bar le llega apenas una muestra de la cerveza, por lo que el costo es altísimo. ¿Cuál es la clave de esta limitada distribución? Que la marca se convirtió en un mito. De no ser así, sería muy riesgoso incurrir en prácticas de abasto restringido, sobretodo cuando ya hiciste una campaña publicitaria generando la necesidad del producto, pues lo único que harías entonces es hacerle un favor a tu competencia. Sin duda, la pregunta decisiva es qué tan firme está la relación de la marca con la emocionalidad y lealtad del consumidor.

A. Leal: ¿Y están trabajando de la mano mercadólogos y logísticos?

A. de la Puente: No, todavía no logramos encontrar el punto dulce. A los mercadólogos les encanta crear SKUs y los logísticos ya no sabemos como distribuir tanto SKU. En Colgate, 473 SKUs hacen el 5 por ciento de las ventas, y esto es un costo brutal para la compañía; mientras 74 SKUs hacen el 71 por ciento de las ventas.

R. Homs: Hay una nueva tendencia en el marketing. Recuerdo que el director de marketing de una cervecera me dijo un día, “es que ustedes están en el soft marketing y nosotros en el hard marketing”, ¿cuál era su lógica? Bueno, que está habiendo una corriente de gente muy joven que no se meten tanto en la construcción de la marca por sus atributos y la percepción del consumidor, sino en la logística y producción. Hay nichos donde los mercadólogos son ingenieros, sobretodo en los nichos de consumo masivo, no así en los nichos cuyo consumo es de detalle.

A. Leal: Puedo entender la razón de los mercadólogos detrás de la diversificación de productos y puedo entender la complejidad de los logísticos ante la diversidad de productos, pero ¿no diluyen la captura del mercado? Si yo voy a un anaquel y veo 50 marcas diferentes de papel higiénico, lejos de atraerme a la compra me generan ansiedad.

R. Homs: Ciertamente, la simplicidad lo es todo. Mientras más te enfocas y mientras menos opciones tienes, más eficiente eres, y de todos modos el consumidor te va a comprar. En cambio, mientras más opciones tienes o más frentes abres, tus costos operativos se incrementan sustancialmente y no las ventas en la misma proporción. Ángel nos daba un ejemplo cuantificado. He ahí un claro ejemplo de vinculación entre el marketing y la logística.

A. Leal: A mi me gustaría preguntar cómo impactan las marcas propias en el desempeño logístico de una empresa. En uno de tus libros, Ricardo, hablas de la tendencia que hay respecto al desarrollo de marcas propias, al punto de vislumbrar que en los anaqueles sólo habrá tres marcas líderes y una propia en cada categoría. ¿Tiene esto que ver con el elevado costo logístico que representa para las empresas manejar tantos SKUs?

R. Homs: Sin duda. Las cadenas ya no van a complicarse la vida atendiendo tantos productos con todos los costos logísticos que ello implica, cuando las tres marcas líderes son las que le dejan la mayor parte de la ganancia. 

R. Hernández: ¿Hasta dónde estas dos variables: el aumento desproporcionado de SKUs y la compleja distribución de última milla, sobretodo en las grandes ciudades, están cambiando las estrategias logísticas?

A. de la Puente: En todas las formas, aunque todavía no en la medida debida. Un ejemplo de ello son las prácticas de consolidación entre empresas competidoras. Puedo contarles un caso de colaboración exitoso: Recientemente nos juntamos Procter, Unilever, Nestlé, Jumex, y Colgate, entre otras, para hacer entregas consolidadas al ISSSTE. Cuando  esta institución decide no recibirle a Procter, entonces no le recibe a nadie y se queda sin abasto. De esta manera hemos podido protegernos ante la falta de planeación de la empresa. De la misma forma nos hemos organizado para protegernos del robo a tráileres. Al respecto hemos hecho un trabajo formidable. Actualmente presido el comité de seguridad pública en la Cámara y trabajo de lo más a gusto con la gente de Procter, de Unilever, y de otras empresas. Porqué pelear entre nosotros cuando el que decide en el anaquel es finalmente el comprador, mejor colaboremos.

A. Frías: Como decía un jefe que tuve hace mucho tiempo, “carga es carga”. A mi me parece inentendible la resistencia a compartir el transporte cuando los beneficios de la consolidación son grandes. Me parece buenísimo que haya esfuerzos como el que comenta Ángel, pero me parece que la motivación no debiera ser únicamente la de defenderse ante un cliente difícil o ante la delincuencia organizada, sino también optimizar operaciones y costos.

R. Homs: Sin duda, una logística eficiente se traduce en ventaja competitiva. Y me parece lógico que empresas competidoras entre sí se unan para combatir problemas comunes, pero también entendible que no lo hagan cuando se trata de llegar primero al anaquel. No obstante ello, uno de los retos de la logística en el retail habrá de ser cada vez más la colaboratividad entre socios y también competidores.

A. Leal: Es claro que la venta al detalle se encuentra en el ojo de un huracán formado por tres fuertes corrientes: la mercadotecnia, la logística y el mercado. ¿Cuál de ellas está soplando con más fuerza?

A. de la Puente: Salvo una mejor opinión, considero que el mercado. Y éste es tan cambiante que habría que segmentar su comportamiento.

R. Homs: Así es, en el mercado de alto valor agregado el consumidor, y por tanto el producto, se han sofisticado más. En los mercados masivos como es el caso del retail, por el contrario, el precio lo rige todo, sofisticándose entonces la logística en la medida en que la optimización de los precios lo demanda. En este último caso, los gerentes de marca se involucran en la producción misma para ver cómo bajan el costo del producto.

R. Hernández: Bueno, cada uno de nosotros, como parte del mercado, actuamos de manera caprichosa y ante ello es difícil salir de la opinión especulativa. Quizá podamos comer todos los días comida corrida, pero nos reservarnos el gusto de comprar un Ipod de 80 gigas, por ejemplo. No será sino hasta la implementación del RFID que podremos saber a ciencia cierta cuál es el comportamiento real del mercado y, por tanto, saber cómo dirigir los esfuerzos del marketing y la logística.

R. Homs: Bueno, un ejemplo de esta evolución del mercado es que los focus groups han dejado de funcionar, hoy estamos haciendo estudios con base en pruebas de psicología clínica.

A. Frías: ¿Qué se vislumbra para los próximos tiempos en materia de logística dentro del retail?

R. Homs: Para mí es muy clara la tendencia hacia la disminución de entidades de negocios unifamiliares de abasto, por lo que considero que acercarles una oferta salvavidas por medio de un programa de capacitación no es la medicina para su agonía. Creo que el gobierno debe hacer esfuerzos por fortalecer a las pequeñas empresas para que éstas a su vez generen fuentes de trabajo donde se puedan emplear los ahora microempresarios. Un empleo seguro pudiera ser de mayor solución que luchar en un entorno depredado sin mayor posibilidad de sobrevivencia. No podemos olvidar que las tiendas de abasto unifamiliar o tiendas de abarrotes tienden a desaparecer ante la creciente implantación de tiendas de conveniencia. Lamentablemente, donde se instala una tienda de conveniencia de franquicia desaparecen a la redonda varias de abarrotes.

R. Hernández: Sin duda, la colaboración seguirá siendo el gran tema, por lo que tomándoles la palabra, les invito a que se sumen al esfuerzo que en la Secretaría de Economía estamos realizando para transformar al sector de abasto, así como la cultura productiva del país.

R. Ortiz: Si la colaboración ha de ser el gran pendiente a abordar, yo exhorto al gobierno federal a una colaboración más cercana, donde podamos retroalimentarnos constantemente en aras de caminar hacia un mismo objetivo, para que la iniciativa alcance un bien común, el consumidor.

A. Frías: Difundir, difundir, difundir. Creo que la difusión es parte de este esfuerzo que debemos hacer, pues muchos se quedan colaborando con los jugadores más importantes de cada sector y la transformación no permea hacia los más pequeños. Creo que trabajar de manera más integral, como lo sugiere Ricardo Homs, debiera ser la consigna de todos, principalmente del gobierno federal, desde la SE. 

A. de la Puente: Partiendo de que el mercado mueve a la logística y al marketing, a mi me preocupa que éste se está endeudando demasiado y su capacidad de compra está bajando sustancialmente. Hoy por hoy, entra más gente a las tiendas de autoservicio y compra menos. Se está vendiendo tanto a crédito y se están dando tantas facilidades para la obtención de tarjetas, que la gente está volviendo a perder el control de sus gastos. Cuando la crisis del 94, se ayudó al que no pagó, y a los que sí pagábamos nos afectaron con todo rigor. Ante tal experiencia, la gente está confiando en que algún instrumento de apoyo surgirá sin importar cuanto deba. No por nada, la Condusef está sacando anuncios exhortando a los consumidores al uso racional de las tarjetas de crédito, no obstante ello, los bancos mandan mensajes contradictorios promoviendo el uso de éstas. Yo vislumbro tiempos difíciles para el mercado de consumo y, por consiguiente, para el retail mexicano. No debemos olvidar que lo más importante es proteger la economía del consumidor y creo que uno de los vehículos más importantes es eficientando la cadena de abasto por medio de estrategias logísticas de alto impacto.

A. Leal: A mi me gustaría concluir con esa consigna. Actualmente estamos viviendo una situación delicada tanto económica como socialmente, por lo que tener una visión clara de este objetivo es fundamental dentro del retail mexicano. Curiosamente hemos visto como el compromiso social que empresas como Wal-Mart, Soriana y Chedraui han tomado, se proyecta indiscutiblemente en el crecimiento y solidez de las mismas. ¿Coincidencia? Valdría la pena reflexionarlo.