A. Leal: ¿Cómo es que los 3PL mexicanos trabajan actualmente para lograr que el mercado mexicano valore más la propuesta operativa y de servicio, que la de costo? ¿Cuál es el discurso que justifica en este momento la asociación con un 3PL?

A. Marines: Yo pienso que el mercado todavía no ha llegado a la madurez ni tampoco el sector de la tercerización logística. Todavía tenemos mucho que aportar en este terreno. Si vemos nuestra cartera de clientes, la mayoría son empresas norteamericanas o extranjeras, lo que demuestra que nuestro mercado local tiene mucho que desarrollar. Estos clientes extranjeros ya probaron en algún otro lugar las bondades de la tercerización y por eso llegan a México contratando servicios de este tipo, pero las empresas mexicanas siguen en una etapa de evolución donde no acaban de convencerse. Seguimos forzados a competir por precio, ya que las empresas no alcanzan a apreciar el costo del valor agregado, por lo que frecuentemente estamos ajustando precios.

E. Silva: Sí, creo que los operadores logísticos nos hemos equivocado entrando al juego del costo, pues el servicio ha resultado afectado. Esto ha generado desconfianza en el mercado, llevando a las empresas a hacer contratos por un año, lo cual no permite que se haga una alianza estratégica, donde el operador y el cliente se conviertan en socios de negocio a largo plazo, como debe ser. Sin duda, los operadores debemos movernos hacia ese enfoque, buscar primero el servicio y luego el costo.

F. D´Angelo: Totalmente de acuerdo. El mercado no está maduro y prueba de ello es que venimos creciendo a tasas del 20 por ciento anual, cuando deberíamos estar a tasas del 5. Efectivamente, sigue siendo una decisión basada en costos, seguimos vendiendo commodities: transportes, fletes, peso por kilo, dólar por metro cuadrado. Sigue siendo difícil venderle al cliente el concepto de valor, porque el cliente sigue comprando precio. Mientras sigamos en ese canal, la relación seguirá siendo cliente-proveedor y no cliente-aliado estratégico. Ahí está el reto principal.

Los clientes tienen que estar abiertos a permitirnos entrar a sus juntas de marketing. A mí, en ningún país y ningún cliente me ha invitado a conocer lo que piensan hacer con un producto determinado para los siguientes meses o años. No tener conocimiento anticipado de los planes estratégicos no nos permite planear junto con el cliente, orillándonos a reaccionar únicamente; esto, a su vez, nos lleva a generar costos extras. Todavía hay un miedo a compartir información con los operadores logísticos, y éste es un mal generalizado en América Latina. Estados Unidos lo padeció en su momento, y no fue sino hasta que Wal-Mart se sentó con Procter & Gamble a compartir información, que descubrieron el beneficio de la asociación estratégica con un 3PL. Pero en América Latina, el número de operadores logísticos crece en un contexto donde el mercado todavía no valora sus servicios. Sin duda, México es el país latinoamericano donde más competencia de operadores logísticos hay; mientras aquí hay aproximadamente 70, en Argentina habrá unos 30, en Brasil unos 15 o 20 y en Perú tan sólo 3 o 4.

A. Mock: Lamentablemente el tema del costo no lo vamos a poder eliminar de la ecuación. Cuando entras a concursar una licitación, por ejemplo, el costo es crucial. Pero tras conquistar al cliente con el precio, hemos de conquistarlo con el servicio, pues efectivamente, los operadores logísticos pretendemos construir relaciones de largo plazo, con contratos de tres años mínimo, donde podamos trabajar alineados a las estrategias de producto del cliente y donde tengamos el tiempo suficiente para demostrarle las ventajas de trabajar aliados, como socios de negocio y no como proveedores.    

A. Leal: ¿Qué tanto y cómo el sector 3PL se está comprometiendo en la conformación de un semillero de logísticos altamente competitivos, motivados y proyectados hacia la colaboratividad e interrelación que demandan las cadenas de valor actualmente, y rompiendo los paradigmas de la institucionalidad corporativa?

E. Silva: El recurso humano es un problema que tenemos todos los operadores logísticos. No existe hoy en México una licenciatura para capacitar a la gente en este sentido. Todos nos hemos hecho en la marcha y así es como también nosotros capacitamos a los nuevos logísticos; pero ciertamente, conformar un semillero de esa manera toma mucho tiempo. Nosotros estamos tratando de desarrollar una escuela interna, donde conozcan lo que es la operación logística, donde ellos mismos se comprometan ante la actualización constante, donde puedan tener cursos de capacitación todos los días después de las horas de trabajo, y así conocer todo lo concerniente a la administración de cadenas de suministro. En Yobel sí estamos en el entendido de que somos nosotros mismos los que tenemos que ir desarrollando al recurso humano especializado.

A. Marines: Yo coincido con Ernesto, agregando una consideración más: debemos trabajar en dos sentidos. Por un lado, hacer una variante en lo que respecta a los aspectos transaccionales, donde las tareas muy repetitivas en la cadena de valor encuentren un nicho de mercado que nos facilite la vida y los costos tanto a los clientes como a los 3PL; y por otro, el desarrollo del Account Manager, figura estratégica para la conformación de relaciones a largo plazo con los clientes. Este Account Manager no es el vendedor ni el operador, sino alguien de nuestro equipo que se pone la camiseta del cliente, convirtiéndose en una especie de “protector” de los intereses del mismo, en lo que respecta a la administración de su cadena de abastecimiento. Ciertamente, el precio es la llave de entrada, pero a partir del momento en que el cliente nos da el contrato debemos realizar un proceso de relación humanística con visión de largo plazo.

A. Mock: Nosotros, dependiendo del tipo de proyecto, importamos capital humano de otras operaciones. Si ganamos un contrato, del lugar donde se realizó importamos a alguien que, conociendo bien al cliente, nos ayude a tener una buena química con él. Ésta es una práctica común en el sector, independientemente de la capacitación que por rutina brindamos a nuestro personal, desde los almacenistas hasta los Account Managers, así como a nuestros becarios. Una fórmula práctica para optimizar costos es combinar gente con experiencia y gente con poca experiencia, que no demande altos salarios y a los cuales podamos ir preparando. La clave está en el balance.

A. Leal: Sin duda, el desarrollo de nodos logísticos ha sido determinante para el buen desarrollo de la tercerización. ¿Cómo perciben los desarrolladores inmobiliarios el crecimiento de los operadores logísticos desde la demanda de inmuebles?

L. Gutiérrez: Nosotros estamos en este negocio porque vemos que nuestros principales clientes, que son los operadores logísticos, están creciendo. Sin embargo, hay varias estadísticas interesantes. Si nosotros comparamos el número de metros cuadrados de infraestructura para distribución que hay en otros países con lo que tenemos en México, ciertamente veremos que tenemos muy poco. Mientras los servicios de tercerización en el mundo desarrollado son contratados en un 80 por ciento, en México lo son en un 20.

Cuando empezamos el negocio, hacíamos bodegas para maquiladoras, porque ahí estaba el enfoque industrial; pero en el camino nos encontramos con AMB, que venía desarrollando más edificios para distribución que para manufactura, entendiendo que estos últimos requieren de características más especializadas; si un cliente dejaba un edificio de este tipo, difícilmente encontrábamos a otro al cual le sirviera. Los centros de distribución, en cambio, tienen especificaciones más comunes para muchos, lo cual los hace más flexibles y, por consiguiente, más rentables. Hoy por hoy le apostamos a que ese 20 por ciento se convierta en un 85 y que cada vez se requiera más infraestructura, por ello estamos en posiciones de tierra estratégicas, esperando que ustedes tengan algún cliente que eventualmente ocupe nuestros edificios.

Antes hacíamos trajes a la medida, pero hoy nuestras inversiones son especulativas, apostándole a los operadores logísticos, dado que el comercio global está creciendo más que las economías, y por consiguiente las cadenas de suministro.

Seguimos muy de cerca las tendencias logísticas, para ajustar nuestros edificios a sus necesidades; así vemos, por ejemplo, que dado el alza del combustible en últimos tiempos, el ferrocarril será cada vez más demandado, por lo que procuramos proveer de espuelas a nuestros inmuebles, para que den acceso a este medio de transporte y así hacer las operaciones más eficientes en los centros de distribución. Sin duda, me parece que éste es un sector ganador, por eso estamos interesados en hacer alianzas estratégicas con ustedes y apoyarlos en su crecimiento.

G. Almazo: Vemos como el consumo ha crecido exponencialmente, lo cual ha hecho cada vez más complejas las cadenas de suministro, donde los operadores logísticos son clave. Si hablamos de inmuebles hablamos de ubicación, pero ésta de nada sirve sin los operadores logísticos. Si la crisis financiera no nos detiene, creo que el ritmo de crecimiento nos llevará a un nivel de desarrollo muy interesante, pero independientemente de ello me pregunto qué valores y circunstancias pudieran favorecer la industria de la tercerización en México.

F. D´Angelo: Creo que lo que realmente detona la tercerización es darse cuenta de que uno no puede hacerlo todo. La competencia ha crecido a tal grado que cada vez es más difícil diferenciar un producto de consumo, cada vez hay menos lealtad a la marca, por lo que la presencia oportuna del producto en el anaquel es fundamental. Esto ha hecho que las empresas prefieran enfocar sus esfuerzos a fortalecer sus marcas, dejando a los operadores logísticos la tarea de hacer llegar los productos en tiempo y forma al punto de venta. Por otro lado, los tratados de libre comercio aumentarán en América Latina, sobretodo con Europa y Asia, por lo que las empresas estarán más interesadas en apoyarse en los operadores logísticos para cuidar y administrar sus exportaciones. En fin, el tema de las marcas y la apertura de los mercados seguirán siendo los motores que dinamicen la tercerización.

E. Silva: Reforzando el decir de Francisco, yo agregaría una consideración importante, aun cuando las manufacturas estén migrando hacia lejanas tierras, México tiende a constituirse como un cross dock para todas esas mercancías, favoreciendo la industria de la tercerización. Por tal razón, la información se constituye como otro valor al que hay que darle mucha importancia, ya que ésta determinará en gran medida la toma de decisiones acertadas y oportunas.

A. Marines: Desde mi punto de vista, el valor más importante es el enfoque. Los negocios exitosos son los que se han enfocado a un nicho de mercado específico o una línea de servicio; lo vemos en las aerolíneas, en las automotrices y en aquellas proveedoras de telefonía celular. En el caso de los operadores logísticos, considero que el mismo mercado nos ha ido enfocando. Todos tenemos algún cliente ancla, el cual nos ubica buenos en transportación o en distribución o en el nicho de mercado natural que hemos fortalecido. Tenemos que seguir enfocados en lo que sabemos hacer muy bien, y evitar diversificarnos tanto, pues es así como vendrán las oportunidades.

F. D´Angelo: Considero que otro valor importante que debemos fomentar los operadores logísticos es la comunicación abierta entre nosotros, para emparejar el terreno de juego. En algunos países de América Latina lo que hacemos es notificarnos sobre aquellos clientes que gustan de apretar y apretar los costos, y que migran de un operador a otro buscando un costo más bajo. Cuando existe este tipo de comunicación, podemos con certeza decirle a ese cliente que nuestro precio no se lo va a mejorar ningún otro, que si se cambia será por un mal servicio, pero no por costo. De esta manera desincentivamos la competencia desleal y eliminamos de la ecuación a los clientes desgastantes. Ciertamente, el lugar idóneo para comunicarnos y ponernos de acuerdo es en el ambiente de las asociaciones. Esto, desde luego, depende mucho de la madurez de las empresas para realizar acuerdos sanos.

A. Mock: En México es un poco complicado hacerlo, porque no todos estamos especializados en lo mismo, sin embargo sí considero que esta colaboración debe acotarse a compartir buenas o malas experiencias y dejar la decisión del riesgo a cada operador, cuidando que esta comunicación no nos conforme como una especie de cartel.

A. Marines: Cuando la industria automotriz dio origen a los operadores logísticos, estos gozaron de tiempos muy buenos, en los cuales disfrutaron atractivas utilidades y en los que se crecía a márgenes muy generosos; pero con el tiempo, el cliente mismo nos hizo desleales cruzando información y haciendo benchmarkings frecuentemente, al punto que desmotivaron la participación de muchos operadores en licitaciones diversas. Sabíamos que los precios estaban comprometidos y que fuera de ciertos límites, no podíamos movernos. Esto nos ha llevado a un siguiente paso, ahora estamos diciéndole “no” a ciertos clientes o demandas, frenando esa dinámica insana del mercado. Cuando el cliente aquel empieza a darse cuenta de nuestro desinterés por participar, entonces empieza a decirnos “sí”, entendiendo los riesgos, si los buenos ya no participan, entonces quiénes son los que sí están aceptando mis condiciones. Creo, por tanto, que es importante decir “no” y defender la valía de nuestros servicios.

A. Leal: ¿Cuál consideran ustedes que es el desafío más importante de los operadores logísticos?

D´Angelo: Gente. En toda Latinoamérica el mayor problema ha sido conseguir capital humano capacitado e importar gente de otros lugares cuesta mucho dinero.

E. Silva: Sin duda, debemos buscar unirnos para romper esas brechas que están impidiendo que nosotros mismos crezcamos. Yo considero que éste es un gran desafío en México.

A. Marines: Estamos en un momento de puntos suspensivos. No sabemos qué vaya a pasar con Estados Unidos, y México depende en gran medida de ello. Ahí hay una variable adicional a los desafíos del propio sector, que nos hace dudar sobre el siguiente paso. Estamos a la expectativa de cómo se va a desplazar el mercado norteamericano y cómo se cambiarán las condiciones. Sin duda el precio del combustible, por ejemplo, reconformará a la industria del transporte y esto nos obligará a hacer ajustes. No obstante ello, las crisis son oportunidades para nuestro sector. Deberemos ser creativos.

A. Leal: ¿Qué tendencias observaremos en los próximos tiempos?

F. D´Angelo: Ante todos estos desafíos, me parece que la tendencia que veremos en los próximos años en América Latina será la consolidación del mercado, tal como ha sucedido en Estados Unidos y Europa. Veremos fusiones y adquisiciones entre los operadores logísticos, dado que el negocio está en el volumen y la cartera de clientes no da para tantos. Por otro lado, sí tenderemos a especializarnos, como lo señalaba Alejandro, lo cual traerá una diferenciación en el sector, haciendo que los 3PL se dediquen al sector industrial en el que son buenos. Esto ayudará a recobrar la confianza del mercado.