A. Leal: ¿Cuál es la fotografía actual del sector detallista en materia logística?

R. López: Con respecto a la evolución que se ha dado, hoy logística se reconoce dentro del sector detallista como una parte fundamental del negocio, yo creo que ese es el primer gran cambio que se ha dado en México en la última década. Esto quiere decir que antes logística era una función más de las muchas que había en una organización, y hoy los negocios ya se dieron cuenta que la competencia no está únicamente en la parte promocional de la empresa, sino en cómo llega el producto al punto de venta para satisfacción del cliente. Por primera vez las cadenas de suministro hoy tienen ese rol protagónico, colocándose en la primera página del gran cambio.

C. Ramos: La logística en el comercio detallista, además de ser un soporte esencial en la cadena de suministro -factor más importante en la competitividad del negocio-, es una fuente potencial de eficiencias a lo largo de la misma, que puede repercutir en ahorros y optimización de inventarios. En el caso de Comercial Mexicana, concretamente ha intervenido en la reconversión operativa del Centros de Distribución Secos, lo que ha repercutido en eficiencia operativa -mayor volumen distribuido con menos recursos-, mejor nivel de servicio a sucursales y proveedores, y disminución de inventarios en Centros de Distribución y sucursales; ha intervenido en el soporte de abasto a sucursales ante fallas o incumplimientos de proveedores, por contar con stock de seguridad en los centros de distribución de secos; y también ha intervenido en la puesta en marcha del Centro de Distribución regional zonas Norte (Tijuana), con el cual se mejoraron el gasto de transporte a las tiendas de la región, el abasto y los tiempos de entrega.

A. Leal: ¿Cómo perciben los operadores logísticos esta evolución?

J. Cázares: Totalmente de acuerdo. La logística pasó de ser una función más a ser parte del negocio, sobretodo en la parte del control de inventarios. Las empresas no quieren tener inventario estático por mucho tiempo, porque es tener dinero parado, además de que en algún momento esos inventarios se pueden convertir en obsoletos, representando pérdida para las empresas. Nosotros, como operador logístico, nos hemos encargado de crear alianzas estratégicas con nuestros clientes para ayudarles a cambiar esos inventarios, que la rotación de éste sea más rápida y que el retorno de la inversión sea mayor para nuestros clientes. Tenemos la consigna de reducir costos, tiempos de tránsito, y todo enfocado a mejorar el capital de trabajo de las empresas.

H. Alatorre: Efectivamente, en México la logística no sólo era una función más, sino que además estaba delegada a uno de los sectores menos valorado por las empresas, el de tráfico y almacenes. Un buen día, algún gran gurú empresarial dijo que los grandes consorcios no serían los dueños del mercado, sino aquellas empresas que tuvieran mejor implementada su cadena de abastecimiento, y entonces, las cosas cambiaron. En ese sentido, nosotros hemos encontrado un nicho de oportunidad, ayudando a las empresas detallistas, principalmente, a mejorar el desempeño de sus cadenas, sobretodo en el tema de perecederos, donde hemos logrado reducir los tránsitos hasta en un 50 por ciento.

A. Leal: Sin duda, para llegar a este punto hubo necesidad de pasar por varias etapas de crecimiento y aprendizaje. Hoy en día, tras el embate de la recesión, de la cual todavía no salimos por completo, hemos visto movimientos importantes en el sector detallista. Las consolidaciones y adquisiciones han constituido la estrategia principal del sector, para sobrevivir el temporal. ¿Cómo ha vivido esta experiencia el sector detallista?

R. López: Desde el punto de vista comercial y a nivel global es cierto que las estrategias de consolidación y adquisición se han dado como solución, pero no se están repitiendo en México. Incluso en Latinoamérica ha sido diferente. En México, como lo podemos observar en los datos que comparte ANTAD, 2007 y 2008 fueron años de crecimiento. Para 2009 este crecimiento se detuvo, aunque no en tiendas de autoservicio, dado que ahí se encuentra la venta del consumo básico. Cuando el consumidor aprieta el gasto, los básicos se vuelven más importantes. Es ahí donde el autoservicio da el brinco que proporciona el refuerzo, generándose casos donde se aprovechan coyunturas externas, para la compra de cadenas. Pero estas adquisiciones no son producto de la crisis, sino de gestiones y negociaciones que ya se venían haciendo desde antes. El caso de las cadenas departamentales y especializadas es un poco diferente. Éstas empiezan a repensar cómo invertir su dinero: ¿seguimos abriendo cadenas o mejor pensamos cómo madurar las que ya tenemos? La mayoría de las cadenas optaron por la segunda opción. El crecimiento de metros cuadrados se detuvo para caminar rumbo a la consolidación de lo que ya se tenía. Si bien estábamos satisfechos de venir de resultados “x” y habernos movido a “y”, hoy debemos entender la necesidad de caminar a “z”.

C. Ramos: El entorno del sector es particularmente adverso, ya que  además de estar afectado por la significativa contracción de la economía y, en consecuencia, del poder adquisitivo del consumidor, afronta situaciones específicas como son el altísimo nivel de competencia, las condiciones de inseguridad e impunidad prevalecientes en el país, de las cuales es objeto frecuentemente, así como el incontenible y creciente comercio informal. No obstante ello, Comercial Mexicana se enfrenta a la necesidad de cubrir las obligaciones y compromisos pactados, para solventar la crisis financiera sufrida recientemente. Sin duda, esto nos genera grandes desafíos, nunca antes experimentados. Para superar estas circunstancias exitosamente se requieren acciones contundentes que permitan generar el flujo de caja necesario. Aunque la fórmula que permite esto es de todos conocida: MEJORAR ventas, margen, mermas, gastos, plazo y rotación de inventarios, requerimos creatividad, innovación y eficacia para obtener resultados acordes a los requerimientos señalados.
 
A. Leal: ¿Y cómo la han vivido los operadores logísticos de estas cadenas detallistas?

J. Cázares: Sin duda nos ha impactado muchísimo, sobretodo en materia de importación-exportación, por lo que sí hemos tenido que buscar otras oportunidades de mercado, además de incurrir, por supuesto, en la mejora que Carlos comenta. Ante esta experiencia, los operadores logísticos ya no sólo miran a los grandes consorcios, sino también a las pequeñas y medianas empresas, lo cual es algo muy positivo, porque toda la experiencia adquirida con los grandes, así como la tecnología adquirida e implementada nos está permitiendo ofrecer productos y servicios sumamente interesantes a las Pymes. No hay mal que por bien no venga, dicen por ahí.

H. Alatorre: Nosotros tenemos tres grandes importadores trasnacionales como clientes y hemos observado cómo ellos han aprovechado esta debilidad en el mercado, para hacer alianzas muy interesantes, para la operación concretamente. Ciertamente, antaño había un celo, sobretodo entre los departamentos de ventas y logística, mismo que, tras la crisis y el cisma que ha provocado, se ha venido diluyendo. Sin duda, las empresas se han abierto a colaborar, no sólo internamente, sino también externamente. Hoy empiezan las empresas a compartir proveedores y a consolidar cargas, por ejemplo; sin embargo, sí es importante señalar que este cambio ha sido más promovido y aprovechado por empresas extranjeras, que por empresas nacionales.

A. Leal: ¿Qué paradigmas o circunstancias se tuvieron que vencer para llegar al punto donde nos encontramos hoy en día?

R. López: Para hablar de cambios tendríamos que hablar de los retos de cada momento, pero si pudiéramos destacar alguno en particular -hablando de los últimos diez años-, quizá el más importante haya sido el recurso humano.  Aún cuando una cadena haya querido incurrir en el cambio por globalización, por corporativismo o por lanzamiento local, los recursos para mover esa cadena no siempre han sido los adecuados, llámense regulación, transportación, operadores logísticos o capital humano. En una cadena de valor, cualquiera que sea, el gran tema con el que nos seguimos topando es el talento. Hemos tenido que trabajar en México con lo que se ha tenido al alcance, si esto o aquello es bueno, maravilloso, si es excelente, magnífico, pero si es regular y no hay algo mejor, ni modo. Cuando la empresa quiere hacer un cambio, te encuentras con que los actores externos no van caminando a la misma velocidad. ¿Cómo hacer que todos estos asociados nos acompañen en este brinco que queremos dar? ¿Cómo compartir y colaborar? Porque para que el cambio se dé, tiene que haber masa crítica; sin embargo, aún cuando sabemos en teoría que el gran paradigma es la colaboración, en la práctica es muy difícil lograrlo, porque cada empresa tiene intereses y necesidades diferentes, en momentos diferentes, siempre sujetos, por cierto, a factores externos. La gente de logística tiene que ser gente funcional, que mire hacia adentro, líderes de negocio que hayan manejado diferentes aspectos del negocio y con una visión clara para manejar el capital de trabajo. Desde mi punto de vista, el paradigma sólo se podrá romper con educación, pero sinceramente preocupa que las universidades también van generando talento muy lentamente, con relación a la demanda.  

Ahora bien, con respecto a la colaboratividad vía outsourcing, hemos avanzado sustancialmente. Los operadores logísticos extranjeros llegaron, tuvimos 3PLs muy grandes e importantes, muchos de ellos fracasaron en México y se fueron, dado que el mercado todavía no estaba listo para el outsourcing, pero pusieron en su momento las bases para la nueva generación de operadores logísticos. Cuando estos llegaron empezaron a darse cuenta de que había operadores locales que conocían perfectamente el mercado tanto como su idiosincrasia, los cuales se fueron poco a poco profesionalizando, ante la presencia de una competencia cada vez mejor. Entre las prácticas que trajeron las  empresas extranjeras a México, justamente se encontraba la colaboratividad, y aunque si bien colaborar no mata, la idea de perder el control, por ahí de los años noventa, parecía que sí. Por mucho tiempo, si las empresas aceptaban firmar contrato con un operador logístico, le prohibían que tuviera entre sus clientes a cualquier empresa de su competencia, lo cual, a su vez, no les permitía a los terceros especializarse en un sector. En fin, cambiaron los operadores logísticos y cambió el mercado. Hoy tenemos condiciones muy diferentes a las que tuvimos a finales del siglo pasado. El gran avance fue conseguir que las empresas aceptaran la importancia de enfocarse en su Core Business y soltar el control de sus cadenas de suministro a terceros.

A. Leal: En este camino, estamos viendo en últimos tiempos cómo muchos 3PLs están dejando de serlo para convertirse en 4PLs o Integradores, ¿qué tanto determina esta evolución el sector detallista?

J. Cázares: Bueno, efectivamente hemos ido evolucionando junto con el mercado en general. Nosotros venimos de ser un agencia aduanal dedicada a la importación y exportación, a ser hoy en día un 4PL. Han sido muchos años de trabajo, dedicación y enfocarnos en lo que realmente somos buenos. Hoy por hoy, tal como lo señalaba Rodolfo, el outsourcing en sí ya no es tema, la pregunta es más bien hasta dónde una empresa está dispuesta a ceder el control de sus cadenas a una empresa de terceros. Porque sí nos han ido delegando funciones, pero todavía no el control completo de sus cadenas. Yo le preguntaría a Rodolfo, ¿en qué momento estaría dispuesto Woolworth, por ejemplo, a soltar el control completo de su cadena a un tercero?

R. López: La respuesta es sí se considera. Cada año reevaluamos infraestructura, costos e indicadores, en aras de definir lo que queremos para nuestro negocio. En el momento en el que se empate la necesidad del negocio con la oferta del tercero, seguramente habrá un cambio. En este momento, por lo menos para la empresa, estamos todavía en una ventaja económicamente atractiva para la empresa. Nosotros evaluamos constantemente toda la operación que no es básica para el negocio, pero todavía la oferta de los servicios no es completa. Si el outsourcing me cubre cuatro puntos y yo necesito ocho, me veo obligado a contratar a más de un operador logístico, lo cual ya no me es atractivo como empresa. Ya hay empresas que tienen delegada a un tercero toda la administración de sus cadenas de suministro, pero en el sector detallista mexicano todavía no es posible.

H. Alatorre: En los diez o quince años que tengo trabajando en este medio, he podido percatarme que los operadores logísticos no sabemos, en gran medida, vender lo que sabemos hacer, no sabemos dimensionar la capacidad de nuestro negocio como para decirle al cliente que no sólo puedo resolverle esos cuatro puntos, sino mucho más. Todos de alguna u otra forma nos informamos en revistas especializadas y leemos casos prácticos de empresas en el extranjero, suspirándoles al mismo tiempo que frustrándonos ante la incapacidad que creemos tener en México de aspirar a tales o cuales niveles, pero eso no es del todo real. La capacidad existe, lo que todavía no tenemos es la apertura para compartir información. Uno de los grandes problemas con los que nos topamos los operadores logísticos es que las empresas clientes no quieren compartir bases de datos, por ejemplo, o no quieren alinear sus sistemas a los nuestros de tal forma que nosotros podamos conocer remotamente cuántos, cuándo y qué productos se están vendiendo en los puntos de venta, para poder nosotros estar al pendiente de sus inventarios y surtir oportunamente. Esos pequeños detalles son los que todavía no nos permiten apoyarles debidamente.

R. López: Sí, lo que comentan hace sentido, pero ustedes son expertos en importación por el origen de la empresa misma, sin embargo, en una empresa detallista como lo es una tienda de autoservicio, por ejemplo, la importación apenas es uno de los muchos aspectos logísticos que tienen que manejar, entre el manejo de perecederos, congelados, secos, un mundo de cosas. No hay todavía en México empresas que se puedan hacer cargo de toda la operación, todas vienen de nichos especializados. Uno de los problemas que tenemos las departamentales hoy en día es que las famosas temporadas, que antes observar en los catálogos, ya no existen; hoy la moda es efímera, lo que se llama la moda “digital”. Las temporadas duran veinte días, lo que implica que el operador tenga que ser mucho más expedito en sus acciones. El mundo va muy rápido y la velocidad de la operación no alcanza a empatar la velocidad de la demanda, por lo que la logística del retail no deja de ir atrás de las tendencias, en vez de establecer tendencias. Si bien el reto de los que operamos nuestras propias cadenas es difícil, todavía es llevadero, pero el de los operadores logísticos es mucho más complejo, pues necesitan incrementar su velocidad de respuesta.

H. Alatorre: Quisiera apelar a mi derecho de réplica. Si bien es cierto que venimos del sector de importaciones, nos hemos ido moviendo hacia otras funciones cada vez más. Tenemos operaciones donde no somos el agente importador, sino el distribuidor, incluso hasta el agente de cobranza. En nuestro formato de 4PL estamos realizando labores de intermediación entre proveedores, administrando las relaciones de nuestros clientes. Hemos llegado al punto donde nosotros mismos hemos desarrollado herramientas tecnológicas para facilitar la operación logística entre los diferentes proveedores de nuestros clientes, lo cual nos da una ventaja competitiva respecto a otros operadores logísticos y nos perfila como 4PL.

A. Leal: Ciertamente los operadores logísticos están haciendo esfuerzos loables para ponerse al nivel de la demanda, pero como podemos escuchar del sector detallista, el problema no es tanto la falta de experiencia o las herramientas con las que estos cuenten, sino la capacidad de respuesta que tengan para ir al ritmo vertiginoso de la demanda, tanto como el alcance de servicios bajo su abanico de oferta. Quizá ese sea el mayor desafío de los operadores ante la demanda del sector retail; y con base en ello pregunto, ¿cuáles son los desafíos para los detallistas?

R. López: Tenemos un consumidor muy informado. El acceso a los comparativos de todas las cadenas hoy lo tiene el consumidor, primero porque cambiaron sus hábitos de compra; y segundo, porque ya no le alcanza. Ante este escenario, ya no hay lealtades, ni a las marcas ni a las cadenas. ¿Quién será el que le venda? El que sea más eficiente, teniendo el producto en tiempo, forma y precio. Entonces, el primer reto es cómo satisfago a ese consumidor exigente. El segundo, cada vez más el punto de  contacto con el cliente y, por consiguiente, de venta, ya no es la tienda o el anaquel mismo, sino el escaparate virtual, por lo que la cadena que mejor explote la tecnología a su favor y logre enganchar a ese cliente vía electrónica, antes de que éste decida a qué tienda ir, será el líder del sector. Lamentablemente en México no tenemos estadísticas, pero en Europa y Estados Unidos, por ejemplo, las cadenas que mejor utilidad están teniendo en estos tiempos de crisis, son aquellas cadenas visionarias que están invirtiendo recursos tanto económico como humanos en tecnología, concretamente en sus escaparates virtuales. Por paradójico que parezca, aquellas que están dándose el tiempo para subir inventarios a la Red, son las que mejores retornos están teniendo, y vaya que a todos nos está impactando la crisis, desde una tienda de conveniencia hasta los WalMart. Aquí es donde está el reto, ¿quién lo va a ganar? El que lo detecte y trabaje, ya no se trata de quién es la cadena con mayor capacidad de compra o la que tenga mejores precios, sino la que tenga el  acercamiento más oportuno y amigable con el cliente, tanto como el servicio más expedito para satisfacer sus necesidades. Claro, para satisfacer ese reto se necesita preparación, talento y visión, por lo que insisto en el tema de la educación.

A. Marines: Cuando observamos que el anaquel es un punto de guerra, ante el cual operadores logísticos y empresas debemos trabajar conjuntamente, no me queda la menor duda de que uno de los retos más importantes es la colaboratividad. Nosotros, junto con los directores comerciales de nuestros clientes tenemos que ver hacia dónde va el barco y con una sana relación basada en la comunicación, manejar el timón. Los operadores logísticos debemos estar en la toma de decisiones de la empresa, pero difícilmente nos permiten colaborar en ese sentido.

R. López: Permíteme al respecto hacer una anotación muy rápida. Si le preguntas a cualquier empresa si en su Consejo Directivo está el director de logística, ten la seguridad que esa empresa va a tener mejores resultados. Pero en México, pocas empresas sientan al de logística en su Consejo Directivo, no tiene ni voz ni voto, sólo ejecuta. Y cuando el de logística ejecuta únicamente, sin participar en la toma de decisiones de la empresa, todo esto de lo que hemos estado hablando es nada.

A. Leal: ¿Qué lecciones deja al sector detallista este período de convulsión en el mercado?

C. Ramos: Hablando de nuestro caso en particular, hemos aprendido que por más adverso que se presente el entorno y las circunstancias, siempre hay formas de superarlo. A un año de haber pasado por la peor crisis financiera de la empresa, el panorama que ahora se nos presenta es aún muy difícil,  pero con claras expectativas de superarlo con éxito. En mi opinión, la clave está en proponérselo, cohesionarse como equipo, proponer y realizar acciones (exploradas o inexploradas) y trabajar arduamente en el propósito. A todas luces, las acciones del gobierno han sido insuficientes y podría decirse que hasta nulas. En consecuencia la economía del país ha resultado de las más afectadas del mundo, a pesar de haber tenido previamente ingresos excedentes por los altos precios del petróleo durante 18 meses y altas reservas en dólares. Las acciones gubernamentales deberían estar orientadas a la inversión (pública y privada), generación de empleos e incentivar el consumo, así como en erradicar evasión fiscal. El aumento de impuestos, camino que ha tomado, es contrario al objetivo que deberíamos buscar. Por necesidad, hemos adquirido grandes aprendizajes. Nuevas formas de manejar el negocio a lo largo y ancho del mismo, esto es, desde su esencia: comercialización, innovación de productos, operación de tiendas, mercadotecnia y logística; hasta las áreas administrativas y de servicio.

A. Leal: ¿Qué desafíos se vislumbran para los próximos tiempos?

R. López: Mucho se ha hablado, en diferentes foros, de los retos y desafíos que como mexicanos tenemos para mejorar nuestros desempeños. Yo empezaría, antes de exponerlos, preguntando por qué no ejecutamos todo lo que decimos que debiéramos hacer. Panel tras panel, foro tras foro y conferencia tras conferencia se dice que el gran reto es la educación, ¿qué estamos haciendo para educar a la gente de nuestras empresas hoy por hoy?

H. Alatorre: Además del tema de la educación, yo pondría sobre la mesa el tema de la confianza. Desconfiamos del proveedor, tememos que comparta la información que le proporciono con mi competencia. Definitivamente necesitamos trabajar más en los niveles de confiabilidad.

J. Cázares: Para mí el gran reto es entender perfectamente las necesidades del cliente, para convertirme realmente en su socio estratégico.

A. Marines: Para mí la cultura es personal. Cada empresa tiene una cultura en particular, la cual está sujeta a la cultura de su cabeza. El romper paradigmas, el promover un cambio, el confiar o el invitar a un proveedor a ser socio estratégico, todo depende de la cultura que la cabeza o cabezas de las empresas quieran proyectar hacia su gente. Así como decimos que México tiene los gobernantes que nos merecemos, así también opino que las empresas tienen a los clientes que se merecen, y es en ese sentido que quisiera yo invitarlos a reflexionar.

R. López: Todos estos retos y desafíos los compartimos en el Comité de Logística de la ANTAD. En la medida en que todos se incorporen a estos grupos, participen y colaboren podremos ayudar a establecer y definir hacia dónde movernos. Necesitamos hacer más ruido con este tipo de Comités. Sin duda, la ANTAD ha estado obteniendo logros muy interesantes. Dejemos de quejarnos y empecemos a ejecutar soluciones.

M. Cornejo: El Comité de Logística de la ANTAD se ha propuesto como objetivo conocer, aprender y medir, con el objeto de mejorar. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Con base en este objetivo del Comité, se han tenido bastante logros, uno de ellos es tener ese acercamiento con proveedores y con los directivos de logística de nuestras cadenas asociadas. También nos hemos propuesto facilitar indicadores logísticos, los cuales manejamos en rangos, dada la dificultad que todavía tenemos para obtener datos precisos, no obstante ello, estos rangos nos dan un parámetro aproximado para la toma de decisiones. El nuevo reto es aumentar la participación, compartir mejores prácticas, llevar a cabo talleres para promover el acercamiento entre proveedores y cadenas. Estos foros o talleres llevan el nombre de Clínicas de Operación Logística y se enfocan en temas específicos, buscando acercar a las cadenas todas las opciones que sobre el mismo puedan serles útiles para el desempeño de sus operaciones.