Charles Menkhorst es vicepresidente senior de ventas globales
y marketing, en DHL Solutions

Diciembre 2005
Los 3PL cumplen la promesa global
Por Charles Menkhorst

Las empresas necesitan muchas cualidades para tener éxito en el mercado global actual, pero la uniformidad, la consistencia y la flexibilidad son las más críticas. Las organizaciones sólidas apalancan estas cualidades para capitalizar los beneficios económicos de la subcontratación y la distribución mundial, en tanto que satisfacen las necesidades de sus clientes -ya sea que el cliente esté en la cuadra siguiente o al otro lado del océano.

Los mejores 3PL en su clase comparten las mismas características. Tienen una huella global, con soluciones integradas que tocan cada componente de la cadena de abastecimiento. Se concentran en la ejecución confiable de los servicios, conscientes de que los procesos de manufactura pobres actuales se basan en reunir sistemáticamente las demandas de servicios urgentes con hora concertada ( time-definite ) de los cargadores. Y son flexibles, ya que reconocen la dinámica y la naturaleza global de las redes de abastecimiento y distribución de sus clientes.

El efecto de la subcontratación en el extranjero

El valor de los 3PL ha aumentado recientemente debido al incremento de la subcontratación en el extranjero, lo cual crea fuentes robustas de abastecimiento y abre nuevas vías de distribución a medida que los mercados adquieren riqueza y poder adquisitivo. Por ahora, el impacto de la subcontratación en el exterior es más profundo en el comercio que llega a Estados Unidos; según algunas estimaciones, los volúmenes de importación a Estados Unidos en 2005 serán de 8 por ciento a 10 por ciento mayores que los niveles sólidos de 2004, sin un fin a la vista.

Pero la subcontratación en el extranjero no deja de representar un riesgo para la cadena de abastecimiento. A medida que la cadena se extiende más y más desde la fuente de producción hacia el mercado de consumo, cumplir o rebasar las expectativas del cliente de una manera confiable y rentable se vuelve un reto. Sin un plan bien concebido, las empresas que subcontratan la producción en locales remotos en el extranjero pueden descubrir que el costo de envío, el despacho de aduana, el financiamiento de inventario, la seguridad y el almacenaje -por no mencionar la mala voluntad de los clientes si el rendimiento de la entrega se ve afectado- anulan los ahorros que los llevaron al extranjero.

Al reconocer estos peligros, los fabricantes conscientes han diversificado sus redes de abastecimiento y desarrollado múltiples puntos de producción y distribución para servir de manera redituable a sus mercados finales. Las compañías que fabrican productos con destino a Estados Unidos con una demanda variable y un valor relativamente moderado, por ejemplo, pueden contratar en Norte América o Latinoamérica, posicionar los productos en centros de distribución nacionales y entregarlos bajo demanda por medio de un transporte de superficie de bajo costo.

Esta estrategia ayuda a las compañías a evitar los gastos, problemas en el servicio y el retardo en la entrega que puede ocurrir cuando se mueven productos a medio camino al otro lado del globo y a través de los puertos congestionados de Estados Unidos. También permite a las compañías reaccionar en forma rápida a los cambios en la demanda del mercado de Estados Unidos.

El atractivo de producir en China o India, por consiguiente, debe sopesarse frente al tiempo y la complejidad requeridos para entregar productos terminados a miles de kilómetros de distancia.

RETOS FUTUROS

A medida que las empresas actuales expanden sus canales de abastecimiento y distribución, la eficacia de la infraestructura de un proveedor de logística adquiere primordial importancia. Ayudar a los cargadores a optimizar su valor de inventario al acelerar la precisión y velocidad de la distribución, al mismo tiempo que se cumplen las principales demandas de entrega del cliente, son los objetivos duales de los 3PL globales.

Las compañías estadounidenses se han vuelto muy productivas y eficientes, como lo muestra la disminución secular de la proporción del inventario con respecto a las ventas. Pero el valor absoluto del precio de inventario continúa en ascenso, como resultado del escalamiento del valor de los productos.

Hace veinte años, por ejemplo, la máquina de escribir de $400 era la máquina de oficina predilecta. En la actualidad, es la computadora laptop, la cual se vende al menudeo a un precio de tres a cinco veces esa cantidad. Esto se traduce en la elevación de los costos que acarrea el inventario, lo cual puede agravarse con las cadenas de abastecimiento alargadas que pueden acelerar la obsolescencia del producto y reducir su valor.

A menos que la tendencia se invierta, el costo por transportar y almacenar el inventario consumirá el 70 por ciento de los gastos totales de logística al final de la década, de acuerdo con la empresa de investigación y consultoría The Colography Group. Para superar este reto, las redes físicas y de TI de los 3PL deben ser más que simples facilitadores de transporte. De hecho, el modo y el costo del transporte con frecuencia son irrelevantes.

Garantizar la satisfacción de los cargadores y sus clientes a través del aumento de las expectativas de servicio es central para la proposición de valor de un 3PL. Proporcionar esta satisfacción significa ofrecer índices de satisfacción casi perfectos y entregas programadas con toda precisión apoyadas por la visibilidad completa del flujo.

Las infraestructuras de los 3PL deben ser capaces de moverse a la par de las necesidades del cliente. Después de todo, no todos los productos tendrán la leyenda "hecho en China" estampada en ellos; las empresas producirán y distribuirán hacia, desde y en cada continente. A la larga, las demandas de los destinatarios, el valor del producto, las estructuras tarifarias cambiantes y la capacidad de los socios de logística para alcanzar de manera fiable parámetros de entregas urgentes a una hora concertada a pesar de la distancia dictarán la estrategia y ejecución de la cadena de abastecimiento. Las redes de proveedores logísticos deben reflejar dichas realidades.

Activos vs. no activos

A medida que el comercio crezca en alcance y complejidad, las empresas buscarán socios que puedan ofrecer tanto flexibilidad como productos. Los proveedores con todos los activos en un sistema y una amplia selección de servicios de transporte a su disposición, poseen herramientas competitivas poderosas. Con frecuencia pueden encontrar el equilibrio óptimo entre precio, tiempo de tránsito y capacidad. Y tienen las capacidades para manejar expertamente el producto y el flujo de información desde la orden de compra hasta la entrega final, todo ello a través de un solo punto de contacto.

Las infraestructuras de "ciclo cerrado" de los proveedores basados en activos, aun cuando son formidables en muchos aspectos, tal vez no sean adecuadas para todas las transacciones debido a que el flujo de productos debe ajustarse a sus calendarios predeterminados.